O CEO da Nvidia tem 60 subordinados diretos.
Já a Amazon e a Apple acreditam no poder e impacto de times menores. Na Amazon tem até a regra das 2 pizzas para definir o tamanho ideal dos times.
A Netflix acredita na liberdade com responsabilidade. Menos políticas e regras no dia a dia.
Quando o assunto é cultura, um dos maiores erros das empresas é copiar as melhores práticas de outras empresas.
E isso acontece por alguns motivos.
Veja:
1. O Time Executivo de uma empresa irá naturalmente valorizar temas diferentes do que Líderes de outras empresas.
Como diz Edgar Schein:
"Cultura é para um grupo o que a personalidade é para um indivíduo". (Edgar Schein)
A cultura é fruto de macro e micro decisões, práticas, comportamentos, hábitos, atitudes, rituais, símbolos, regras e normas que são praticados, valorizados e reconhecidos no dia a dia.
Um CEO e um Time Executivo de uma empresa irá naturalmente valorizar temas diferentes do que outros líderes. Além disso, eles vão colocar esses elementos em ação de acordo com o que acreditam, valorizam e reconhecem no seu dia a dia.
Isso não impede, é claro, que você conheça práticas de outras empresas.
Mas tenha em mente que mesmo aquela prática que você viu funcionar de forma fantástica em uma empresa pode ter um efeito oposto se aplicado em uma empresa cujos líderes valorizam outros comportamentos e atitudes.
Não é porque algo funciona de forma espetacular em uma empresa A que vai funcionar na empresa B.
Lembre-se sempre que quanto mais sênior é o líder, maior é o seu impacto sobre a cultura.
Como veremos a seguir, não adiantar forçar a barra empurrando valores que vão ficar lindos no Powerpoint, mas que não serão praticados no dia a dia...
2. Cultura não é o que é dito. Cultura é o que é praticado, valorizado e reconhecido em uma organização.
O seu Time Executivo pode dizer que deseja desenvolver uma cultura de alta performance. Deixar isso explícito é importante. Mas é apenas o primeiro passo.
Colocar essa cultura de alta performance realmente em prática é outra história.
Seus funcionários vão perceber claramente se isso é discurso ou se realmente é praticado. Basta ver a forma como a organização lida com o tema em seu dia a dia.
Cada empresa vai traduzir "alta performance" de uma forma um pouco diferente de outras, uma vez que não são os mesmos Executivos, Líderes e Profissionais.
Além disso, eles vão colocar esses elementos em ação de acordo com o que acreditam, valorizam e reconhecem no seu dia a dia.
Em uma empresa com margens apertadas, alta performance pode significar ter profissionais que tenham excelente desempenho em reduzir custos.
Em uma empresa que valorize a inovação, alta performance pode significar criar produtos fantásticos em pouco tempo.
Por exemplo. Tente responder as perguntas abaixo:
>>> O que significa alta performance na sua empresa?
>>> Qual a tolerância dos líderes a profissionais que consistentemente têm baixa performance?
>>> Qual o perfil dos profissionais que estão sendo contratados na empresa? Eles são profissionais de alta performance?
>>> Nosso processo de Gestão de Desempenho reconhece e valoriza realmente os profissionais de alta performance? Os objetivos são desafiadores e elevam as equipes a um desempenho superior ano a ano.
>>> Os gestores são líderes de alta performance? O que eles fazem de diferente comparado a empresas que não têm essa cultura?
>>> Nossa filosofia de remuneração é desenhada para pagar salários acima da média do mercado para profissionais que entregam resultados superiores à média do mercado?
Essas são algumas perguntas que as pessoas podem se fazer quando comunicamos a intenção da empresa de criar uma cultura de alta performance.
O resultado imediato é que a todo momento as pessoas irão analisar se o que está sendo falado está sendo praticado. E quando essa conexão não acontece, as pessoas tendem a se desconectar do seu líder e da sua organização.
É o que chamamos aqui na FUTURO S/A de prejuízo cultural.
Esse prejuízo é silencioso e pode ser fatal para a saúde de qualquer empresa...
A lição aqui é clara: cuidado com as palavras!
Se existe realmente a intenção de criar uma cultura de _________________ (preencha o espaço com a cultura que a sua empresa quer desenvolver) é importante também mostrar qual o plano para que isso se incorpore realmente ao DNA da empresa.
Sem isso, as palavras perderão o seu valor e impacto.
3. A cultura precisa estar conectada à estratégia do negócio
A cultura da Amazon é diferente da Apple.
E isso acontece por uma razão simples, a cultura de cada uma dessas empresas refletem comportamentos, atitudes e hábitos que buscam impulsionar especificamente a estratégia de seus negócios.
A cultura de frugalidade da Amazon é traduzida em comportamentos de não gastar dinheiro com coisas que não vão gerar impacto para o cliente.
No caso da Amazon, impacto para o cliente significa preço mais baixo, maior conveniência e melhor experiência. Como todo negócio de varejo, as margens são apertadas. E menor custo, no final das contas, também significa maior lucratividade.
Veja abaixo nesse vídeo de 1 minuto sobre como a Estratégia também impacta a Cultura da empresa.
Se a Amazon fosse copiar a Cultura da Apple para a sua Estratégia e seu Modelo de Negócio, nós não estaríamos falando da Amazon hoje. A cultura da Apple foca em design, em detalhes, perfeição, de criar as suas próprias soluções.
É uma cultura que impulsiona a marca da Apple e se traduz nos produtos e na experiência que seus clientes tem com a marca em cada detalhe. Isso se reflete em margens altíssimas para seus produtos.
Essa é a estratégia da Apple.
Nas palavras de um colaborador da Apple no vídeo abaixo:
"Nós nunca paramos. Estamos sempre refinando cada pequeno detalhe até que não seja mais possível refinar.... Para nós, não existe o "já está bom". É preciso que o que a gente esteja fazendo seja o melhor".
Vídeo que mostra um pouco da Cultura da Apple.
Se alguém mencionar a palavra "Cultura" e "Estratégia" em uma mesma frase é bastante provável que a gente se lembre automaticamente da famosa frase "A Cultura come a estratégia no café da manhã".
Independente da controvérsia se foi Peter Drucker que escreveu ou não a frase, o fato é que ela se tornou um ícone quando se fala em cultura organizacional.
Muitas pessoas interpretam a frase considerando que a Cultura seria um elemento mais importante que a Estratégia em uma organização.
Ou que, independente da estratégia, seria a cultura o elemento que determina se um negócio terá sucesso.
Mas se a gente parar para analisar com mais profundidade a frase, podemos descobrir algumas nuances importantes.
Estratégia e Cultura são igualmente importantes e essenciais para qualquer empresa. Estratégia e cultura não competem. Elas atuam em sinergia. Ambas precisam estar conectadas para que uma empresa tenha sucesso!
Na verdade, cultura e estratégia comem juntas o café da manhã!
Mas se não é possível copiar a cultura de uma outra empresa, então o que a sua empresa deve fazer?
Em primeiro lugar, sua empresa precisa fazer um mergulho nos elementos que, de fato, são importantes para impulsionar os resultados do seu negócio.
Além disso, é essencial que esses elementos façam a sua organização ter um posicionamento e um jeito de atuar que seja único em seu mercado.
Há uma série de detalhes para essa jornada.
Apesar de não haver uma receita única, você pode saber um pouco mais sobre esse tema conhecendo um pouco mais sobre a nossa metodologia dos 4 Ds da Evolução Cultural.
Vale a pena dar uma lida!
Se você curtiu esse post, você também vai gostar desses aqui abaixo:
Sobre o autor
André Souza é fundador e CEO da FUTURO S/A, consultoria que ajuda a realizar transformações na cultura, na estratégia e no RH de grandes empresas.
Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.
André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio.
Além disso, possui certificação internacional como Master Trainer da StrategyTools na Noruega e em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA);
André é autor de 4 livros:
