Feedbacks dados de forma aberta em público.
Pressão constante por resultados.
CEO com 60 reportes diretos sem 1-1s.
Com esse modelo de gestão, todo mundo deve imaginar que essa empresa deve estar com problemas relacionados a clima, engajamento e resultados.
Mas hoje a Nvidia é a empresa mais valiosa do mundo, superando Apple, Microsoft, Amazon e Google.
Nos últimos 5 anos seu valor de mercado cresceu mais de 2.500% chegando hoje a quase USD 3,5 trilhões (24/01/25).
E por que a empresa tem crescido tanto?
Do lado de negócios:
A ascensão de modelos de linguagem como o ChatGPT e outras tecnologias de IA aumentou a demanda por GPUs de alto desempenho.
GPUs são ferramentas essenciais para treinar e executar modelos de IA devido à sua capacidade de realizar cálculos paralelos massivos.
A Nvidia é líder nesse tipo de tecnologia.
Além disso, empresas de tecnologia que operam grandes data centers, como Amazon, Google, Microsoft e outros, investem pesado em GPUs para fornecer serviços de computação em nuvem.
Modelo de Gestão e Cultura
Mas há também elementos que diferenciam a Nvidia por conta de seus princípios de liderança, modelo de gestão e cultura.
👉 O numero de funcionários mais do que dobrou nos últimos 5 anos saindo de 13.000 para 30.000 em 2024.
👉 Os resultados em Gestão de Pessoas impressionam:
o turnover é de 2,7% (muito menos que os 17% do setor de tecnologia).
Foi considerada pela Fortune a Melhor Empresa dos EUA de 2025 entre mais de 2.000 pesquisadas com destaque para Satisfação dos Funcionários, Oportunidades de Carreira, Benefícios e Cultura.
A Nvidia tem um dos modelos de remuneração mais agressivos do mercado.
Mais de 30% de suas contratações vêm de indicações dos próprios funcionários, o que é um belo indicativo de que as pessoas curtem trabalhar lá.
Li o recém-lançado livro "NVidia Way" para conhecer mais sobre sua História, Estratégia e Cultura.
O Autor (Tae Kim) fez um excelente trabalho.
Ele teve acesso direto aos Fundadores, Executivos, Funcionários e Ex-Funcionários. E o livro traz uma visão completa sobre o seu Modelo de Operação e Cultura.
Muitos exemplos interessantes sobre como a Nvidia criou essa Cultura única. Mesmo com um modelo de gestão controverso, a empresa tem se destacado especialmente após o avanço da Inteligência Artificial.
Compartilho a seguir 8 princípios de gestão de Jensen Huang, CEO e co-fundador da Nvidia.
1. O CEO tem 60 reportes diretos - e sem realizar 1-1s.
Reconhecido pela sua abordagem pouco convencional, os métodos de gestão de Huang desafiam a hierarquia corporativa tradicional.
Ele defende uma estrutura organizacional mais horizontal, com mais autonomia das pessoas e transparência na comunicação.
Nesse vídeo de 1 minuto, Jensen explica o seu racional para conseguir liderar tantas pessoas. Na época dessa entrevista eram 50 pessoas, mas a explicação permanece válida:
"Quem reporta para o CEO é uma pessoa que está no topo. Eu não acho que essa pessoa precisa de conselhos de vida ou de carreira. Se a pessoa precisar da minha ajuda para algo, vai me dizer. Então eles vão demandar muito pouca gestão no dia a dia. " (Jensen Huang)
"Quanto mais reportes diretos um CEO tem, menos níveis a empresa terá." (Jensen Huang)
"Eu só consigo ter 60 reportes diretos porque eu não preciso realizar 1-1s. (Jensen Huang)"
Vale o play no vídeo abaixo.
Legendas com tradução podem ser ativadas diretamente em configurações! :-)
Por consequência, os 1-1s não são incentivados por ele...
Se você assistir ao vídeo acima completo, ele diz:
"O problema que eu tenho com 1-1s é que você faz com que um monte de gente deixe de ter a oportunidade de aprender mais sobre um erro ou algo que possa ser feito melhor. Aprender através dos erros das outras pessoas é a melhor forma de aprender. Fazendo 1-1s isso não seria possível..." (Jensen Huang)
A gente pode discordar desse modelo de não realizar 1-1s do Jensen Huang. Mas se ele fizesse reuniões 1-1 com esses Executivos, não teria como ele fazer com todos os seus 60 reportes.
O resultado é que se ele fizesse, ele teria muito menos tempo (ou talvez nenhum tempo!) para reuniões com toda a organização. Mesmo que ele escolhesse um grupo menor de pessoas para 1-1s, ele estaria criando um certo sentimento de favoritismo na equipe.
Ter 60 reportes diretos foi uma decisão de estrutura que permitiu que a organização fosse mais enxuta.
O trade-off é a falta de 1-1s para seus reportes diretos que, na visão do CEO, já estão em um nível que não precisam de coaching individual.
Um outro benefício desse modelo é que ele dá autonomia para as pessoas, torna a organização mais horizontal e acelera os resultados da empresa.
Veja aqui a explicação dele em 1 minuto:
2. Feedbacks abertos dados em público.
Jensen Huang criou uma cultura de feedback na NVidia que é o oposto do que 99,9% das empresas fazem: os feedbacks negativos são dados em público.
No vídeo abaixo de poucos minutos, ele explica um pouco mais sobre o seu racional:
"Se eu preciso lhe dar um feedback, eu dou um feedback para você em frente de todos. Para mim, feedback é aprendizado. Se é um aprendizado, por que só você deveria aprender isso? Esse pode ser um aprendizado para todos. Dar esse feedback na frente de todos ajuda todo mundo a aprender juntos." (Jensen Huang)
Vale o play no vídeo abaixo.
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Nós aprendemos na nossa história corporativa que os feedbacks deveriam ser dados de forma cuidadosa e de forma privada, em reuniões 1-1s.
Porém, o feedback público e aberto faz parte de cultura e da forma como o CEO da NVidia e outros líderes como Steve Jobs, Reed Hastings (Netflix) e Elon Musk estabeleceram padrões de alta qualidade para as suas organizações.
Mesmo que não seja a forma como aprendemos ou preferimos conduzir nossos times, os resultados de suas organizações é inegável. É a escolha de cada um desses líderes de como deve ser a cultura de suas empresas.
No caso da NVidia, parece que eles têm tido sucesso em atrair pessoas alinhadas com essa Cultura. Como já compartilhei antes, os números não mentem...
o turnover é de 2,7% (muito menos que os 17% do setor de tecnologia).
Foi considerada pela Fortune a Melhor Empresa dos EUA de 2025 entre mais de 2.000 pesquisadas com destaque para Satisfação dos Funcionários, Oportunidades de Carreira, Benefícios e Cultura.
Mais de 30% de suas contratações vêm de indicações dos próprios funcionários, o que é um belo indicativo de que as pessoas curtem trabalhar lá.
3. Esqueça as apresentações em Powerpoint.
Como compartilhei nesse post aqui, ao invés de reuniões com apresentações em Powerpoint, eles utilizam apenas QUADROS BRANCOS em suas salas de reunião.
E quais os benefícios que eles notam ao utilizar os quadros brancos?
✅ Sem Powerpoint, as pessoas precisam explicar suas ideias direto no quadro branco. Isso demanda domínio do assunto e estratégia de quem vai apresentar.
✅ O quadro branco requer pensamento ativo e revela o quanto líderes e equipes conhecem um assunto.
✅ A apresentação se transforma naturalmente em uma conversa. O dinamismo e a participação das pessoas na reunião é muito maior.
✅ Com maior interação, diferentes opiniões e visões emergem.
✅ Tudo isso faz com que as pessoas pensem mais, deem novas ideias e construam soluções de forma colaborativa.
4. O foco da empresa é fazer as coisas que nenhuma outra empresa esteja fazendo.
"Se alguma empresa já está fazendo algo, deixe-as fazer. Nós devemos buscar aqui na NVIDIA projetos que, se não fizéssemos, fariam o mundo desmoronar".
Essa é a filosofia do fundador e CEO da NVIDIA, Jensen Huang.
E como você pode ver no vídeo abaixo, essa é uma das suas explicações que faz a NVIDIA atrair e manter talentos.
"Se conseguirmos gerar um diferencial único no mercado, seremos desejados não só pelos clientes. Nós teremos a capacidade de também atrair os melhores talentos. Pessoas que querem fazer coisas únicas e revolucionárias vão desejar fazer parte da nossa empresa. (Jensen Huang)”
5. Grandiosidade requer muita luta e esforço.
Trabalhar em tecnologia de ponta, como IA e GPUs, exige esforço intenso, aprendizado contínuo e dedicação.
Huang acredita que um ótimo lugar para trabalhar não é necessariamente o lugar onde você fica feliz o tempo todo.
Jensen Huang repete em diversas entrevistas que "Job isn’t always joy" - ou seja, "o trabalho nem sempre é alegria"; É um lembrete de que o trabalho que eles realizam nem sempre é fácil ou prazeroso, mas é necessário para alcançar grandes conquistas.
Veja:
Quando você quer construir algo incrível, não é algo fácil de fazer. E quando você está fazendo algo que não é fácil de fazer, você nem sempre está gostando. (Jensen Huang)
Eu não gosto de todos os dias do meu trabalho… E não estou feliz todos os dias… Mas adoro a empresa a cada segundo. E então acho que o que as pessoas entendem mal é que elas pensam que os melhores empregos são aqueles que trazem felicidade o tempo todo. Eu não acho que isso esteja certo. Você tem que sofrer. Você tem que lutar. Você tem que se esforçar. Você tem que fazer essas coisas difíceis e trabalhar nisso para realmente apreciar o que fez. Não existe algo ótimo que seja fácil de fazer. (Jensen Huang)
6. Gestão através de 'First Principles'.
'First Principles' referem-se aos fundamentos básicos ou verdades incontestáveis de um problema.
Ao invés de trabalhar com analogias ou "como as coisas sempre foram feitas", essa abordagem busca desconstruir o problema em suas partes mais simples e construir soluções a partir daí.
Muitas práticas de gestão são baseadas em "melhores práticas" ou benchmarking com outras empresas. A abordagem baseada em First Principles questiona essas premissas, pois o que funciona para outros pode não ser aplicável ao contexto específico da sua organização.
É um modelo bastante aplicado em empresas que buscam inovações disruptivas como é o caso da Nvidia.
Veja um pouco de como o modelo é aplicado por Jensen Huang na Nvidia:
Outro líder que utiliza muito esse modelo de pensamento é o Elon Musk.
Nesse vídeo curto ele explica um pouco dessa forma de pensar que ajudou tanto a Tesla quanto a SpaceX a realizar tantas inovações e disrupções nos últimos anos.
Na Tesla, ao projetar as baterias de seus carros elétricos, Musk não aceitou os custos altos como algo fixo.
Ele analisou os componentes básicos (lítio, níquel, cobalto, etc.) e se perguntou: "Por que as baterias são tão caras? Quais os custos reais dos materiais e processos?". Isso levou a inovações que reduziram significativamente o custo de fabricação de baterias.
Na SpaceX, ao invés de comprar foguetes de terceiros, Musk analisou o problema de envio ao espaço do zero, identificando formas de reduzir custos ao reutilizar foguetes, algo que era considerado impossível antes.
A SpaceX conseguiu fazer, literalmente, os foguetes darem ré! :-)
7. Visão Clara do Futuro.
Desde o início, Huang teve uma visão clara do mundo a qual a NVIDIA seria a líder.
Não se tratava apenas de processadores gráficos, mas de desbloquear o poder computacional para tecnologias emergentes, como jogos, IA e computação de alto desempenho.
Sua capacidade de antecipar tendências é uma das características mais destacadas de líderes, funcionários e ex-funcionários que trabalharam com ele.
Em um mundo tomado pelo imediatismo e pelos resultados de cada trimestre, esse é certamente um grande diferencial.
Um dos movimentos mais ousados que demonstraram a sua visão foi a mudança para a IA em meados da década de 2010, quando os concorrentes ainda focavam em inovar nos mercados tradicionais.
Huang apostou que o futuro da NVIDIA faria com que as GPUs se tornassem a espinha dorsal da computação de IA; uma decisão que foi realmente recebida com ceticismo.
Afinal, a IA ainda era incipiente e os riscos eram enormes. Mas a convicção de Huang foi inabalável e transformou as GPUs da NVIDIA no padrão da indústria para sustentar as aplicações em IA, alimentando o crescimento explosivo da NVIDIA.
Nessa entrevista postada há apenas 2 semanas, ele compartilha um pouco de sua visão sobre os próximos anos.
No vídeo ele fala, por exemplo, da necessidade que as empresas terão de contarem com robôs humanoides por conta da crise demográfica que ocorrerá nas próximas décadas. Fala também da evolução da IA para que a tecnologia possa entender mais do mundo em que vivemos. Fala da evolução da segurança dos carros 100% autônomos...
Enfim, vale o play!
8. Obsessão pela Excelência
Existem líderes que conseguem visualizar o futuro. Mas são poucos que conseguem transformar essa visão de futuro em realidade.
Qualquer pessoa com experiência suficiente sabe que visão sem execução é apenas um sonho.
A modelo de gestão de Huang é uma aula em transformar sonhos em realidade.
No livro "NVIDIA WAY", o autor Tae Kim destaca a cultura de “precisão e excelência” da NVIDIA, impulsionada pela insistência de Huang na iteração e melhoria incansáveis.
Existe uma cultura de que “Nada é Bom o Suficiente”.
Mesmo quando a Nvidia lidera o mercado, ela nunca assume que o trabalho está completo. Produtos e processos são continuamente melhorados.
Além disso, a empresa adota uma abordagem de análise detalhada dos fracassos para evitar repetir erros, transformando contratempos em lições estratégicas.
A obsessão pela excelência reflete o desejo de criar produtos que não apenas atendam, mas transformem setores inteiros — de jogos a inteligência artificial.
Jensen Huang lidera pelo exemplo. No livro, há diversos relatos e exemplos onde ele mostra que a excelência está nos "detalhes invisíveis", mostrando que nada é pequeno demais para ser ignorado.
Nesse vídeo de 1 minuto, ele reconhece o quanto pode ser exigente e difícil de trabalhar por conta dessa obsessão pela excelência e por fazer coisas grandiosas.
***
Você trabalharia na Nvidia?
A cultura Nvidia não é uma cultura para qualquer pessoa.
Mas dar transparência sobre essa cultura controversa é ótimo para a empresa.
Afinal, a NVidia vai atrair profissionais que se identificam com essa cultura.
E, ao mesmo tempo irá repelir as pessoas que não curtem esse modelo de gestão.
Como já disse por aqui: sua cultura precisa ser simultaneamente um imã e um repelente de talentos!
E você? Você trabalharia na NVidia?
Você trabalharia na Nvidia?
Sim
Não
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Grande abraço e até a próxima!
André Souza
Sobre o autor
André Souza é fundador e CEO da FUTURO S/A, consultoria que ajuda a realizar transformações na cultura, na estratégia e no RH de grandes empresas.
Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.
André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio.
Além disso, possui certificação internacional como Master Trainer da StrategyTools na Noruega e em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA);
André é autor de 4 livros:
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